========================================================================
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 4722 от 2007-10-22 участников 1940 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Здравствуйте, уважаемые коллеги!
У меня тут появилось предложение перейти на новую работу в гораздо более масштабную структуру, которое я сейчас рассматриваю. При этом после первой "прикидки", чего я там могу сделать, я решил, что наиболее оптимальным будет наладить управление на основании сквозных многоуровневых KPI, каждый из которых будет: а) "привязан" (соотнесен) к тем или иным бизнес-процессам; и б) связан с показателем ROE фирмы в целом (чтобы каждый работник, для оценки эффективности труда которого используется тот или иной набор KPI (для случая, когда работник занят сразу в нескольких бизнес-процессах, которые не могут быть интегрированы в какой-то единственный KPI), мог четко видеть, как его деятельность влияет на рост или снижение ROE).
Прикинув, что при таком подходе для выявления реальных "критических точек" в бизнес-процессах и создания реальных индикаторов все равно придется проводить интервьюирование (как минимум письменное) работников и делать карту бизнес-процессов, я подумал: "составление полной карты бизнес-процессов изрядно стоит, однако. Но раз я все равно буду опрашивать сотрудников, то нельзя ли использовать их потенциал более полно и делегировать управление теми бизнес-процессами, в которых они лично участвуют и ощущают себя "как рыба в воде" не индивидуальным сотрудникам, а неким "процессным командам" (термин придумал сам, хотя может быть он и существует в высокой зарубежной теории, но я не встречал)? А команды эти создать на основании:
а) интервьюирования сотрудников, в котором будут выявлены ТЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ, УЧАСТНИКАМИ КОТОРЫХ ОНИ СЕБЯ САМИ ОСОЗНАЮТ и, возможно, дополнены некими не осознаваемыми, но выявленными консультантами в качестве ключевых дополнительными бизнес-процессами. Каждый сотрудник может быть членом нескольких "процессных команд". При этом индикаторы для каждой процессной команды определяются также в ходе интервьюирования ее членов после дополнительной обработки этой информации консультантами.
б) определения консультантами тех бизнес-процессов, которые исполнителями НЕ ОСОЗНАЮТСЯ, а значит либо исполняются автоматически (что хорошо), либо как раз являются проблемными зонами. Вот такое вдруг у меня возникло, хм, "видение" возможного способа повышения эффективности работы фирмы.
Поскольку мне известно, что сам принцип организации чего-то подобного уже существует, решил обратиться к коллективному разуму членов сообщества, задав ряд вопросов:
1. Как максимально безболезненно реорганизовать фирму, структура которой стандартна (департаменты, управления и т.д.) в фирму с т. н. "процессной структурой"?
2. Какие есть технологии выявления и выделения в сложном производственном бизнесе если и не всех, то хотя бы ключевых бизнес-процессов и взаимосвязей между ними? И определения измеряющих их KPI.
3. Как плановые показатели и KPI бизнес-процессов "привязать" к показателю ROE, чтобы было видно, как изменение основных параметров (KPI) того или иного процесса влияет на вычисляемую. в текущем моменте. величину ROE и на величину показателя валовой прибыльности (отношение валовой прибыли к выручке)?
4. Есть ли известные прецеденты применения безбюджетного управления в России (не обязательно успешные - негативный опыт тоже полезен - по-крайней мере, для других)?
5. Есть ли в России какие-то центры, где можно научиться "безбюджетному управлению"? Чтобы определить использованную терминологию, приведу ряд ссылок насчет того, что я имел в виду под: "безбюджетным управлением" - система управления Beyond Budgeting, которая описана, например, здесь:
http://www.companion.ua/Articles/Content/Forprint/?Id=7263&Callback=0
http://www.cis2000.ru/cisbudj/120_2.shtml
и "диагностическими индикаторами" - в контексте:
http://www.companion.ua/Articles/Content/Forprint/?Id=11597&Callback=0
и
http://www.aksionbkg.com/library/112/?i_9432=10069&print=yes
Вот такие вот возникли вопросы. Сразу подчеркну - ЭТО ИМЕННО ВОПРОСЫ. Все описанное мною выше - не утверждения, а лишь мои первичные размышления, относительно реалистичности применения которых в наших российских условиях я и хотел бы посоветоваться. Чтобы прежде чем соглашаться или отказываться, понять (насколько это вообще возможно в теоретическом обсуждении), что можно попробовать сделать, а чего лучше и не пробовать. --
С уважением, Константин Утолин
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 4740 от 2007-10-23
участников 1936 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Добрый день, коллеги
Konstantin V. Utolin пишет:
Здравствуйте, уважаемые коллеги!
У меня тут появилось предложение перейти на новую работу в гораздо более масштабную структуру, которое …
Интересное и многоемкое письмо)
Начну с того, что скажу следующее: в настоящий Момент лично мне не известна факторная модель, которая покажет зависимость между исполнением какого-либо нефинансовогопоказателя (KPI) и RoЕ. буду рад если здесь кто-нибудь озвучит данную схемку. т.е. для некоторых подразделений видимо возможно использовать немного переработанную Систему индикаторов RL (REICHMANN / LACHNIT), но явно не для всех.Начнем по вопросам
1. первоначально надо чтобы мышление менеджеров стало на рельсы процессного подхода, мне кажется что быстрыми темпами это сделать достаточно трудно, ведь при таком способе построения системы управления скорее всего придется избавляться от многих менеджеров подразделений, т.к. подразделений больше не станет, а руководить крупным процессом они не смогут
2. ИМХО, здесь только все субъективно и что именно Вы возьмете под определение "ключевой". один из примеров: проводите анализ слабых сторон Компании и именно слабые участки и можно назначить ключевыми, т.к. неисполнение этого процесса повлечет за собой "остановку" всей Компании. а про KPI, тут надо конкретно на процесс смотреть
3. это можно отнести к моему "нулевому" пункту
4. начну с того, что при процессном управлении и бюджетировать уже вероятно необходимо именно процессы, т.е. создавать бюджеты конкретных бизнес-процессов, но если все четко прописано и подсчитаны ресурсы на единицу, то и затратная часть бюджетов будет достаточно легко определена. почему то в РФ Beyond перевели как "БЕЗ", что, ИМХО,
является не совсем корректным. лично мне кажется что есть, ведь многие используют и скользящее бюджетирование, и
меняют показатели будущих периодов, основываясь на фактически полученных показателей прошедших периодов.., только не все это четко осознают
5. кто знает, кто знает понимаю, что практически мало на что ответил, но надеюсь что закинул удочку для дальнейших рассуждений;)
с уважением,Павел Родных
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 4825 от 2007-11-01
участников 1920 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Здравствуйте, Константин.
Известно, что бизнес-процессы существуют на любом предприятии, даже даже с ж¨сткой административно-командной системой управления, просто они не везде формализованы. Если рассматривать предприятие как систему бизнес-процессов (БП), то можно предположить, что в идеальной системе все БП проработаны и отлажены до такой степени, что достигнута их полная повторяемость, воспроизводимость, стабильность (работают как хороший конвейер). В таком состоянии управлять процессами не требуется.
Для поддержания их стабильной работы достаточно локальных действий участников процесса - исполнителей, которые прописаны в инструкциях. Функцию построения и отладки БП выполняют менеджеры, но в случае, если менеджеры доведут систему бизнес-процессов до идеальной ситуации, то сделают то, в результате чего они перестанут быть нужны, т.к. когда менеджеры идеально отладят БП, то тут же станут не нужны вместе со всей системой управления - ведь отлаженным конвейером (БП) управлять не нужно (тем более, если в н¨м заложен механизм саморегулирования). Вмешательство требуется, если система выходит из стационарного режима в результате воздействия особых причин, или при е¨ изменении. Т.о. инстинкт самосохранения заставляет менеджеров (умных сознательно, тупых бессознательно) делать вид, что вс¨, что они делают - очень важно, что без них вс¨ развалится и активно сопротивляться попыткам довести отдельные БП и всю систему управления до идеала. С другой стороны, так как современный контроллинг - это "управление управлением", то функцию построения, контроля за работой, усовершенствования системы БП, вероятно, с успехом могут выполнять контроллеры.
Исходя из вышесказанного,
Цитата: «1. Как максимально безболезненно реорганизовать фирму, структура которой стандартна (департаменты, управления и т.д.) в фирму с т. н. "процессной структурой"?»
Безболезненно не получится - очень сильное сопротивление менеджеров. Прид¨тся ломать систему управления. Есть менеджеры, которые организуют работу по принципу "Когда вс¨ организовано правильно, то и работает вс¨ само собой" - вот они мыслят процессно и могут работать с БП.
--
С уважением,
Вячеслав Жук mailto:Beetless@host.kz
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 4827 от 2007-11-01
участников 1920 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Вначале не хотел снова ссылаться на "первоисточники", но затем побоялся обвинения в дилетантизме, поскольку не обладаю ВСЕЙ полнотой статистической информации, а говорить только о ЗДРАВОМ СМЫСЛЕ - малоубедительно.
Вячеслав Жук (рад приветствовать в нашей дискуссии!) 1/11/2007 пишет: Известно, что бизнес-процессы существуют на любом предприятии, даже с ж¨сткой административно-командной системой управления, просто они не везде формализованы. Если рассматривать предприятие как систему бизнес-процессов (БП), то можно предположить, что в идеальной системе все БП проработаны и отлажены до такой степени, что достигнута их полная повторяемость, воспроизводимость, стабильность (работают как хороший конвейер). В таком состоянии управлять процессами не требуется. Для поддержания их стабильной работы достаточно локальных действий участников процесса - исполнителей, которые прописаны в инструкциях.
Все, описанное Вячеславом, фактически повторяет ISO. И это (в теории) правильно! На практике, как приводят в своих исследованиях специалисты МакКинси (и не только они): "...общепризнанным является факт, когда система менеджмента качества и ERP- система существуют параллельно, не только не затрагивая друг друга, но и не особо подозревая о взаимном наличии" (Дм.Шехватов, А.Воронин, "Бережливое производство как элемент стратегий Кайдзен". Со своей стороны подтверждаю - такое есть и на нашем предприятии. Пресловутый "человеческий фактор". Следующий пример: "Итак, вы ввели у себя систему канбан. (Канбан по-японски - "бирка", "карточка", "квитанция" или "сигнал" - так называется инструмент управления потоком и производством изделий в системе "вытягивания", принятой в Toyota.) Вы подключили андон - устройство для визуального контроля производственной зоны, которое предупреждает рабочих о дефектах, нарушениях в работе оборудования или иных проблемах с помощью световых, звуковых и тому подобных сигналов. Теперь ваши рабочие места выглядят как на заводе Toyota. Но постепенно все возвращается на круги своя, и работа снова идет, как прежде. Вы вызываете консультанта по производственной системе Toyota, который неодобрительно качает головой. В чем же дело?" (Джеффри К. Лайкер, "Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира") Оказывается, недостаточно просто идеально отладить этот управленческий конвейер. Нужно его постоянно совершенствовать, поскольку "ничто не вечно под Луной". И нужно самое активное участие в этом самих менеджеров. И здесь только "морально-волевыми" не обойтись. Мы, к сожалению :S , не японцы. А применяемый нами набор мотиваций, как правило, весьма ограничен. Вот здесь-то и нужен тот самый подход VBM, привлекающий менеджеров к "соучастию" в бизнесе. С другими мотивами и другими вознаграждениями (как по форме, так и по размерам). А наиболее эффективной организационной формой внедрения VBM, по моему глубокому убеждению, является как раз "плоская децентрализованная структура", сочетающаяся с широким делегированием полномочий. К счастью, так думаю не только я, но и Коупленд (шибко умный, однако!)
--
С уважением, Владимир
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 4842 от 2007-11-04
участников 1918 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Уважаемый Вячеслав!
Отвечаю прямо в тексте: Безболезненно не получится - очень сильное сопротивление менеджеров. Прид¨тся ломать систему управления.
Я написал - наиболее безболезненно. Я понимаю, что действовать скорее всего придется, увы, "хирургически", но нужна ведь "анестезия". Есть менеджеры, которые организуют работу по принципу "Когда вс¨ организовано правильно, то и работает вс¨ само собой" - вот они мыслят процессно и могут работать с БП. Согласно написанному, верно ли я понял, что эти менеджеры станут нужны только на случай, если произойдет сбой (эдакие "спасатели Малибу")? Практический вопрос - изветны ли Вам фирмы, где такого достичь удалось? И еще - прошу, если будет время и желание, посмотреть, во что развилась моя тема с этими же вопросами, здесь: http://www.e-xecutive.ru/discussions/forum_11518/msg_215836/
--
С уважением, Константин Утолин
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 4843 от 2007-11-04
участников 1918 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Павел Родных 23/10/2007 пишет: «4. начну с того, что при процессном управлении и бюджетировать уже верояно необходимо именно процессы, т.е. создавать бюджеты конкретных бизнес-процессов, но если все четко прописано и подсчитаны ресурсы на единицу, то и затратная часть бюджетов будет достаточно легко определена.»
Ха, в этом то вся и закавыка - КАК бюджетировать процессы Есть целая книга про процессно-ориентированное бюджетирование, так вот даже в ней вопрос ИЗМЕРЕНИЯ того, что Вы назвали "ресурсами на единицу" признан едва ли не самым сложным! Потому как прежде всего надо определить, а какое действие в том или ином процессе является, собственно говоря, той самой единицей измерения этого процесса!
--
С уважением, Константин
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 4844 от 2007-11-04
участников 1918 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Владимир Быстров 1/11/2007 пишет:
Вот здесь-то и нужен тот самый подход VBM, привлекающий менеджеров к "соучастию" в бизнесе. С другими мотивами и другими вознаграждениями (как по форме, так и по размерам). А наиболее эффективной организационной формой внедрения VBM, по моему глубокому убеждению, является как раз "плоская децентрализованная структура", сочетающаяся с широким делегированием полномочий. К счастью, так думаю не только я, но и Коупленд (шибко умный, однако!) Все те же два вопроса:
1. Хоть один пример внедрения этого метода в России есть?
2. Если нет, то КАК его внедрять? Приглашать самого Коупленда - так вся фирма только на его гонорары работать будет.
--
С уважением, Константин
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 4849 от 2007-11-04
участников 1918 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Вячеслав Жук 1/11/2007 пишет:
Известно, что бизнес-процессы существуют на любом предприятии, даже даже с ж¨сткой административно-командной системой управления, просто они не везде формализованы. Если рассматривать предприятие как систему бизнес-процессов (БП), то можно предположить, что в идеальной системе все БП проработаны и отлажены до такой степени, что достигнута их полная повторяемость, воспроизводимость, стабильность (работают как хороший конвейер). В таком состоянии управлять процессами не требуется. Для поддержания их стабильной работы достаточно локальных действий участников процесса - исполнителей, которые прописаны в инструкциях. Функцию построения и отладки БП выполняют менеджеры, но в случае, если менеджеры доведут систему бизнес-процессов до идеальной ситуации, то сделают то, в результате чего они перестанут быть нужны, т.к. когда менеджеры идеально отладят БП, то тут же станут не нужны вместе со всей системой управления - ведь отлаженным конвейером (БП) управлять не нужно (тем более, если в н¨м заложен механизм соморегулирования). Вмешательство требуется, если система выходит из стационарного режима в результате воздействия особых причин, или при е¨ изменении. Т.о. инстинкт самосохранения заставляет менеджеров (умных сознательно, тупых бессознательно) делать вид, что вс¨, что они делают - очень важно, что без них вс¨ развалится и активно сопротивляться попыткам довести отдельные БП и всю систему управления до идеала. С другой стороны, так как современный контроллинг - это "управление управлением", то функцию построения, контроля за работой, усовершенствования системы БП, вероятно, с успехом могут выполнять контроллеры. Исходя из вышесказанного,
1. Как максимально безболезненно реорганизовать фирму, структура которой стандартна (департаменты, управления и т.д.) в фирму с т. н. "процессной структурой"?
Безболезненно не получится - очень сильное сопротивление менеджеров.
Прид¨тся ломать систему управления.
Есть менеджеры, которые организуют работу по принципу "Когда вс¨ организовано правильно, то и работает вс¨ само собой" - вот они мыслят процессно и могут работать с БП.
По поводу все отлажено, все хорошо и работает без сбоев :-)
Господа, я еще раз Вас разочарую ФАКТАМИ. Еще раз сорри :-)
В середине 1990-х управленцами признан факт:
- Производственные рабочие способны делать 1 дефект на 1 000 000 изделий
- Административный персонал работает на уровне 1 дефект на 1 единицу продукции
Источник (самый авторитетнейший): группа авторов из "E&Y", возглавляемая председателем Американского и Европейского общества качества (точного названия нет под рукой) Дж.Харрингтоном
P.S.:
Кого следует контролировать: ИСПОЛНИТЕЛЕЙ или УПРАВЛЕНЦЕВ?
--
С уважением, Дмитрий Ковал¨в
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 4851 от 2007-11-04
участников 1918 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Приветствую, Дмитрий и уважаемые участники диск.листа!
Дмитрий Ковалев 4/11/2007 пишет:
Господа, я еще раз Вас разочарую ФАКТАМИ. Еще раз сорри :-) В середине 1990-х управленцами признан факт: - Производственные рабочие способны делать 1 дефект на 1 000 000 изделий - Административный персонал работает на уровне 1 дефект на 1 единицу продукции Источник (самый авторитетнейший): группа авторов из "E&Y", возглавляемая председателем Американского и Европейского общества качества (точного названия нет под рукой) Дж.Харрингтоном P.S.: Кого следует контролировать: ИСПОЛНИТЕЛЕЙ или УПРАВЛЕНЦЕВ?
Дмитрий, пожалуйста, укажите источник в точном виде, т.е. его полное название и страницы, откуда взята цитат.
Т.к. во-первых, интересно было бы посмотреть на само упомянутое исследование, а во-вторых, посмотреть на цитату в нем, т.к. цитата, вырванная из контекста (даже дословно) может серьезно менять свой смысл...
--
04.11.2007 - 0:24
С уважением, организатор и модератор диск.листа Славников Дмитрий
http://subscribe.ru/author/9810
E-mail: slavnikov_d@cosmostv.by
Mobile: (+375 29) 629-30-43
ICQ: 115041944
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 4861 от 2007-11-04
участников 1918 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Добрый день, уважаемые участники дискусионного листа!
Константин Утолин 4/11/2007 пишет:
Ха, в этом то вся и закавыка - КАК бюджетировать процессы. Есть целая книга про процессно-ориентированное бюджетирование, так вот даже в ней вопрос ИЗМЕРЕНИЯ того, что Вы назвали "ресурсами на единицу" признан едва ли не самым сложным! Потому как прежде всего надо определить, а какое действие в том или ином процессе является, собственно говоря, той самой еденицей измерения этого процесса!
Действие чаще всего измеряется временем. Это или человеко/часы (бригадо/смены и т.д.) или машино/часы (машино/дни и т.д.). Иногда процесс может измеряться штуками (тоннами и т.д.). Иногда измеряют и временем и штуками (единицами измерения продукта процесса, если таковые возможны) одновременно.
Например: процесс добычи руды можно измерять в машино/часах и человеко/часах, а можно к временнОй характеристике прикрутить объем добычи. Можно также вычислить коэффициент перевода часов в тонны и установить таким образом нормативную стоимость процесса как на час, так и на тонну.
Кому что удобнее.
--
С уважением, Елена Шестакова
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 4864 от 2007-11-04
участников 1918 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Уважаемые коллеги!
Дмтрий Ковалев 4/11/2007 пишет:
Господа, я еще раз Вас разочарую ФАКТАМИ. Еще раз сорри :-)
В середине 1990-х управленцами признан факт:
- Производственные рабочие способны делать 1 дефект на 1 000 000 изделий
- Административный персонал работает на уровне 1 дефект на 1 единицу продукции
Источник (самый авторитетнейший): группа авторов из "E&Y",
возглавляемая председателем Американского и Европейского общества качества (точного названия нет под рукой) Дж.Харрингтоном
P.S.:
Кого следует контролировать: ИСПОЛНИТЕЛЕЙ или УПРАВЛЕНЦЕВ?
Хотелось бы выразить свое мнение по этому высказыванию. Производственный персонал работает в условиях определенности (полной или приближенной к полной). Поэтому и мало брака допускает. И квалификацию для выполнения производственных операций не нужно десятками лет нарабатывать. А Административный персонал работает в условиях мало определенных. И высокую квалификацию быстро получить не удается. Отсюда и брака больше.
О выдающихся менеджерах пишут книги. Их успех обеспечивался не применением 400 инструментов. Талант менеджера - это особый параметр, который тоже хотелось бы научиться измерять. Талантливый менеджер - это, выражаясь экономическим языком, продукт особого качества.
Харальд Китцманн отмечал однажды, что предметом изучения успехов в бизнесе должна стать личность человека. И я пыталась добавить, что ответы на вопросы о личности человека, возможно лежат в науке психологии. Может быть психология и/или психоанализ и смежные с ними науки могут помочь определять потенциал менеджера до его приема на должность менеджера.
Точно ясно одно: все возрастающее количество инструментов управления не способны ни финансовый результат увеличить, ни ошибочных решений избежать. На их изучение уже даже жизни не хватит. Когда же управлять?
Таланту управления научить нельзя. Талант при определенных условиях обнаруживает себя сам. У талантливых менеджеров, наверное, уже на генетическом уровне заложен успех. Таких людей нужно научиться определять. А эта область знания выходит за рамки экономики и менеджмента.
--
С уважением, Елена Шестакова
ИКТ-Консалт, старший консультант
Москва
jlena05@mail.ru
ICQ 194-758-756
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 4874 от 2007-11-05
участников 1917 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Константин Утолин 4/11/2007 пишет:
4. начну с того, что при процессном управлении и бюджетировать уже верояно необходимо именно процессы, т.е. создавать бюджеты конкретных бизнес-процессов, но если все четко прописано и подсчитаны ресурсы на единицу, то и затратная часть бюджетов будет достаточно легко определена. Ха, в этом то вся и закавыка - КАК бюджетировать процессыю Есть целая книга про процессно-ориентированное бюджетирование, так вот даже в ней вопрос ИЗМЕРЕНИЯ того, что Вы назвали "ресурсами на единицу" признан едва ли не самым сложным! Потому как прежде всего надо определить, а какое действие в том или ином процессе является, собственно говоря, той самой еденицей измерения этого процесса!...
а я в своем посте и не уточнял что это будет легко а почему именно только одно действие, а не система действий? ИМХО, "Единица измерения данного процесса" является САМ данный ПРОЦЕСС. составляющие процесса (подпроцессы) входящие в него элементы (входы, выходы, ресурсы ну и основания различные) Вы определяете самостоятельно, вот в этом, как я считаю, и заключается основная сложность - в определении достаточных для Вас процессов. далее, наверно повторю труд про Процессно-ориентированное бюджетирование, элементы процесса - ресурсы. определяются какие именно ресурсы расходаются при протекании процесса. после чего одним способов нормирования определенные ресурсы нормируются. получается нормированная стоимость единицы процесса. -- с уважением,
Павел Родных
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 4889 от 2007-11-07
участников 1908 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Павел Родных 5/11/2007 пишет:
а я в своем посте и не уточнял что это будет легко
а почему именно только одно действие, а не система действий? ...
ИМХО, "Единица измерения данного процесса" является САМ данный ПРОЦЕСС. составляющие процесса (подпроцессы) входящие в него элементы (входы, выходы, ресурсы ну и основания различные) Вы определяете самостоятельно, вот в этом, как я считаю, и заключается основная сложность - в определении достаточных для Вас процессов. далее, наверно повторю труд про Процессно-ориентированное бюджетирование, элементы процесса - ресурсы. определяются, какие именно ресурсы расходуются при протекании процесса. после чего одним способов нормирования определенные ресурсы нормируются. получается нормированная стоимость единицы процесса. Да, так и есть - и вот на выделении, как говорится в математике, НЕОБХОДИМОГО И ДОСТАТОЧНОГО набора влияющих на протекание того или иного процесса ресурсов обычно все и ломается.
М-да... И вот поэтому то и хочется отдать все это "на откуп" вниз, самим работникам. Которые уже интуитивно, по опыту чувствуют, какие ресурсы надо учитывать для выполнения своей работы и с какими другими подразделениями надо взаимодействовать. Конечно, описание всего этого делает работу вроде как более не зависимой от того, что кто-то из сотрудников, имеющих это "тайное знание", вдруг уйдет. Однако сделать его стоит приличных денег и занимает много времени. А сотрудников можно мотивировать и финансово, и тем, что они почувствуют реальную ответственность и сопричастность к работе фирмы в целом. Вот и надо выбрать, что дешевле и проще при приемлемой надежности. Задача....
-- С уважением, Константин
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 4904 от 2007-11-10
участников 1907 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Konstantin V. Utolin пишет:
Да, так и есть - и вот на выделении, как говорится в математике, НЕОБХОДИМОГО И ДОСТАТОЧНОГО набора влияющих на протекание того или иного процесса ресурсов обычно все и ломается. М-да... И вот поэтому то и хочется отдать все это "на откуп" вниз, самим работникам. Которые уже интуитивно, по опыту чувствуют, какие ресурсы надо учитывать для выполнения своей работы и с какими другими подразделениями надо взаимодействовать. Конечно, описание всего этого делает работу вроде как более не зависимой от того, что кто-то из сотрудников, имеющих это "тайное знание", вдруг уйдет. Однако сделать его стоит приличных денег и занимает много времени. А сотрудников можно мотивировать и финансово, и тем, что они почувствуют реальную ответственность и сопричастность к работе фирмы в целом. Вот и надо выбрать, что дешевле и проще при приемлемой надежности. Задача....
Я считаю что процессное бюджетировние надо ставить когда уже четко описаны сложившиеся процессы, и желательно проведена их оптимизация, + налажен учет ресурсов, обеспечивающих процессы (а то как сравнивать то). а как я понял из Вашего поста, то описанием бизнес-процессов у вас еще никто не занимался. о чем тогда вообще речь может идти? с уважением, Павел Родных
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 4920 от 2007-11-13
участников 1906 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Павел Родных 10/11/2007 пишет:
я считаю что процессное бюджетировние надо...
Все верно. И потому задача формулируется так: с самого начала реорганизации пойти по процессно-ориентированному пути, начав все с описания цепочек и ветвлений бизнес-процессов и обеспечивающих их выполнение потоков ресурсов и документов. И сразу же оптимизировать как минимум переделы (границы процессов, где они переходят друг в друга или ветвятся).
-- С уважением, Константин
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 4923 от 2007-11-13
участников 1906 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Константин Утолин 13/11/2007 пишет:
я считаю что процессное бюджетировние надо ставить когда …
А как я понял из Вашего поста, то описанием бизнес-процессов у вас еще никто не занимался. о чем тогда вообще речь может идти?
Все верно. И потому задача формулируется так: с самого начала реорганизации пойти по процессно-ориентированному пути, начав все с описания цепочек и ветвлений бизнес-процессов и обеспечивающих их выполнение потоков ресурсов и документов. И сразу же оптимизировать как минимум переделы (границы процессов, где они переходят друг в друга или ветвятся).
Совокупность бизнес-процессов описывает технологию объекта управления.
А технология нужна для чего? А она нужна, чтобы устойчиво получать определенные результаты. Результат же процесса - это констатация факта достижения, частичного достижения или не достижения определенной цели.
Поэтому, начинать нужно не с описания процессов, а с формирования (формулирования) системы целей объекта, а затем с разработки (уточнении, оптимизации) концепции достижения этой системы целей.
Только после этого, уже можно переходить на уровень бизнес-процессов, то есть к описанию (уточнению, оптимизации) технологии достижения этой системы целей.
--
С уважением, Андрей Наумов
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 4924 от 2007-11-13
участников 1906 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Константин Утолин 13/11/2007 пишет:
я считаю что процессное бюджетировние надо …
Доброго времени суток!
У меня в нынешнем проекте примерно такая же ситуация. Я выделяю процессы, чтобы они одновременно удовлетворяли двум критериям: - возможность к каждому процессу применить стандартные инструменты "совершенствования процессов на макроуровне" (а для этого всякий процесс должен быть описан по "методологии ААА") - каждый выделенный процесс может быть управляем согласно методики "стратегический контроль" в рамках процедуры стратегического планирования.
Все это мне может позволить (как я ожидаю) перевести менеджмента в процессной корпорации к стандартным практикам стратегического менеджмента, которые хорошо зарекомендовали себя в традиционных функциональных корпорациях. Да, чуть не забыл. При выделении процессов я стратегических единиц я пользуюсь принципами МЕСЕ. Я много использовал стандартных терминов (названий инструментов). Кто из участников диск.листа заинтересовался, рекомендую узнать более подробное их толкование в словарях и подобных справочно-энциклопедических изданиях. Те, которыми пользуюсь я, изданы в России и были/находятся в свободной продаже. -- С уважением, Дмитрий Ковал¨в
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 4928 от 2007-11-14
участников 1906 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Андрей Наумов 13/11/2007 пишет:
Все верно. И потому задача формулируется так: с самого начала…
Бесспорно Андрей, но речь шла именно о процессах (проблемы с организацией системы управления не упоминались), и, исходя из этого, я не стал упоминать первоначальное целеполагание и увязывание целей объекта между собой. а то так каждый пост придется начинать с определения Видения каждого субъекта экономики :-) -- с уважением, Павел Родных
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 4934 от 2007-11-15
участников 1906 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Дмитрий Ковалев 13/11/2007 пишет:
Да, чуть не забыл. При выделении процессов я стратегических единиц я пользуюсь принципами МЕСЕ. Я много использовал стандартных терминов (названий инструментов). Кто из участников диск.листа заинтересовался, рекомендую узнать более подробное их толкование в словарях и подобных справочно-энциклопедических изданиях. Те, которыми пользуюсь я, изданы в России и были/находятся в свободной продаже. ПОЖАЛУЙСТА, СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ - В СТУДИЮ. Особенно относительно этого самого принципа МЕСЕ (потому что ААА находится, страт. контроль и планирование - у самого пара-тройка книг есть, а вот МЕСЕ с наскоку "не берется").
-- С уважением, Константин
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 4939 от 2007-11-15
участников 1906 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Константин Утолин 15/11/2007 пишет:
Да, чуть не забыл. При выделении процессов…
Здравствуйте, Константин !
МЕСЕ - это инструмент созданный в МсКinsey. Автор - Барбара Минто. В Москве дважды переиздавалась ее книга (не помню название), где есть описание этого инструмента. Так же он описывается в двух книгах (изданных на русском) другого бывшего маккинзиевца - Итана Расиела. Все 3 книги изданы издательством "Манн, Иванов и Фербер". Зайдите на их сайт - увидите визуально. А может и найдете описание МЕСЕ в фрагментах этих книг, выложенных на сайтах. -- С уважением, Дмитрий Ковал¨в
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 4940 от 2007-11-15
участников 1906 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Андрей Наумов 13/11/2007
Поэтому, начинать нужно не с описания процессов, а с формирования (формулирования) системы целей объекта, а затем с разработки (уточнении, оптимизации) концепции достижения этой системы целей. Только после этого, уже можно переходить на уровень бизнес- процессов, то есть к описанию (уточнению, оптимизации) технологии достижения этой системы целей.
А данная система целей есть:
I. В качестве основных базовых показателей эффективности и результативности деятельности фирмы выбраны (не мной, собственниками) следующие:
- рост стоимости фирмы - по показателям ROE и ROI;
- рост показателей рентабельности:
валовой (валовая прибыль / выручка от реализации), операционной (операционная прибыль / выручка от реализации) и чистой (чистая прибыль / выручка от реализации).
При этом в идеале ВСЕ показатели рентабельности должны расти.
Причем желательно, чтобы показатель чистой рентабельности рос быстрее, чем операционной, а операционной быстрее, чем валовой;
- рост чистого денежного потока акционеров с учетом кредитования
и налогов;
- снижение отношения чистого долга к чистой прибыли;
- увеличение "запаса прочности" = (Выручка от реализации - Точка безубыточности) / Выручка от реализации
Для производственных подразделений дополнительно вводятся показатели:
- затраты на единицу продукции
(фактические производственные затраты / объем выпускаемой продукции.
Возможно сегментирование по видам продукции);
- время производственного цикла;
- оптимальный с точки зрения максимизации прибыли в соответствии с возможностями (потенциалами) фирмы объем выпуска продукции (при котором обеспечивается равенство предельного дохода и предельных издержек).
Для торговых подразделений
- длительность цикла обработки заявки клиента и число жалоб.
Кроме этого индикативно (не обязательно, но желательно) добиваться снижения доли управленческих расходов в выручке (управленческие расходы / выручка от реализации).
Далее естественно появляется задача - создать такие показатели нижних уровней (в идеале - для каждой бригады (процессной команды)), которые достаточно явно связаны с этими общими для фирмы целевыми показателями и на которые команда могла бы реально влиять в ходе своей работы.
Чтобы каждая процессная команда (а совсем уж в идеале – каждый сотрудник) могла видеть, как ее деятельность отражается (влияет) на изменении показателей, общих для всей фирмы в целом.
-- С уважением, Константин
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 4945 от 2007-11-18
участников 1906 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Константин Утолин 15/11/2007 пишет:
Поэтому, начинать нужно не с описания процессов, а с формирования (формулирования) системы целей объекта, а затем с разработки (уточнении, оптимизации) концепции достижения этой системы целей. Только после этого, уже можно переходить на уровень бизнес- процессов, то есть к описанию (уточнению, оптимизации) технологии достижения этой системы целей.
А данная система целей есть:…
Это только экономическая часть системы целей, да и то, на уровне бизнес-намерений, а не конкретных значений целевых показателей. Исполнительская же часть системы должна содержать целевые значения результатов фактических действий, которые должны привести к получению требуемых собственниками финансово-экономических показателей. Для этого нужно на схему текущей деятельности наложить схему необходимых изменений в этой деятельности, после чего можно будет сформулировать и полную систему целей (в первом приближении) и концепцию ее достижения. -- С уважением, Андрей Наумов
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 4946 от 2007-11-18
участников 1906 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Андрей Наумов 18/11/2007 пишет:
Это только экономическая часть системы целей, да и то, на уровне бизнес-намерений, а не конкретных значений целевых показателей. Исполнительская же часть системы должна содержать целевые значения результатов фактических действий, которые должны привести к получению требуемых собственниками финансово-экономических показателей. Для этого нужно на схему текущей деятельности наложить схему необходимых изменений в этой деятельности, после чего можно будет сформулировать и полную систему целей (в первом приближении) и концепцию ее достижения. Андрей, почему-то мне кажется, что Вы сейчас пишите о Сбалансированной системе показателей (BSC), поскольку все, что Вы написали, в ней присутствует... ;) -- 18.11.2007 - 11:00 С уважением, Славников Дмитрий
http://subscribe.ru/author/9810
E-mail: slavnikov_d@cosmostv.by
Mobile: (+375 29) 629-30-43 ICQ: 115041944
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 4953 от 2007-11-20
участников 1907 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Дмитрий Славников 18/11/2007 пишет:
Это только экономическая часть системы целей, да и то, на уровне бизнес-намерений, а не конкретных значений целевых показателей. Исполнительская же часть системы должна содержать целевые значения результатов фактических действий, которые должны привести к получению требуемых собственниками финансово-экономических показателей. Для этого нужно на схему текущей деятельности наложить схему необходимых изменений в этой деятельности, после чего можно будет сформулировать и полную систему целей (в первом приближении) и концепцию ее достижения.
Андрей, почему-то мне кажется, что Вы сейчас пишите о Сбалансированной системе показателей (BSC), поскольку все, что Вы написали, в ней присутствует... ;) Дмитрий, BSC основана на визуализации замысла осуществления определенных изменений в компании и формализации пути осуществления этого замысла через формирование целевых значений показателей в координатах осуществления этого замысла (формализация стратегии развития). BSC является одной из технологий формализации стратегии осуществления изменений (улучшений), но это не значит, что данная теория, и построенная на ней технология охватывает все вопросы управления. Я же писал свой текст с позиции мета-технологии управления. То, что управление требует определение целевых показателей (целей), это еще не означает, что любые вопросы управления можно описать в понятийной системе BSC. -- С уважением, Андрей Наумов
-*--------------------------------------------------------------------------
